英菲尼迪汽车4s店管理软件国产化 任勇戴雷设立内部委员会

3CS汽车4s店管理软件关注，日产旗下豪华车品牌英菲尼迪汽车4s店管理软件的第一辆国产车11月6日开出襄阳工厂时，很多人都在疑问：东风日产和东风英菲尼迪汽车4s店管理软件，谁主导了英菲尼迪汽车4s店管理软件国产？

东风日产是当天下线的英菲尼迪汽车4s店管理软件Q50L的生产者，襄阳工厂是其四大生产基地之一，而东风英菲尼迪汽车4s店管理软件要负责吆喝并将汽车卖出去。两家公司是互相独立的，直接纽带是他们共同的母公司东风有限。

据东风英菲尼迪汽车4s店管理软件高层称，这种架构设计是英菲尼迪汽车4s店管理软件品牌更好地利用了东风日产已经形成的工业化能力，是最好的资源优化配置。但东风日产副总经理任勇却表示：“英菲尼迪汽车4s店管理软件进入中国时间并不长，包括两个股东对未来事业的研讨，包括在商品战略上面的研讨，其实我们的时间汽修软件也不太充分。”

东风英菲尼迪汽车4s店管理软件总经理戴雷给英菲尼迪汽车4s店管理软件定下的目标是，成为奥迪、宝马、奔驰之后的中国第四大豪华汽车品牌，而目前领先的沃尔沃、雷克萨斯等品牌没放在眼里。

东风日产静待做大

11月6日，在东风日产的襄阳工厂里，参加英菲尼迪汽车4s店管理软件第一款国产车Q50L下线仪式的企业高层比以往要多，有股东方的东风公司董事长徐平，也有母公司东风有限总裁关润，此外还有东风日产和东风英菲尼迪汽车4s店管理软件的一众高管。

这和英菲尼迪汽车4s店管理软件国产的组织架构有关。东风英菲尼迪汽车4s店管理软件是东风公司和日产以50：50股比建立的合资公司东风有限的子公司，其和东风日产是并列的关系，但英菲尼迪汽车4s店管理软件的生产放在东风日产，而与消费市场有关的品牌打造、销售、售后等等都由东风英菲尼迪汽车4s店管理软件负责。

对于这种设计，一是出于政策考虑，国家为控制汽车产能，原则上不再新批汽车生产资质后，英菲尼迪汽车4s店管理软件通过东风日产生产，可以简化审批等程序。

东风日产实际上负责英菲尼迪汽车4s店管理软件国产链条的前端，站在了这个品牌的幕后。而关于为什么不直接把英菲尼迪汽车4s店管理软件直接纳入东风日产，任勇称为了保持英菲尼迪汽车4s店管理软件品牌的独立性。

作为一个豪华品牌，“英菲尼迪汽车4s店管理软件品牌要有独特性，要给消费者传递的信息必须清晰，所以在市场传播方面，在跟顾客接触的方面，我们必须要保证NISSAN　品牌和英菲尼迪品牌有不同的性格。”

据戴雷称，英菲尼迪全球总部也没有自己的研发中心和工厂，而是全部利用母公司所有的资源，英菲尼迪全球总部职责就是负责英菲尼迪品牌的发展，与目前中国的模式很类似。不过，戴雷没有说的是，有一个核心不同点：其他地区日产说了算，东风日产却不是。

要平衡这种矛盾，很现实的问题是，东风日产获得了什么？在任勇看来，首先是生产工艺的提升，为投产英菲尼迪，东风日产襄阳工厂生产线进行了改进。英菲尼迪车型和日产天籁、楼兰共线生产，包括采购和供应商体系都有突破。

另一方面，销售型公司东风日产年销量突破90万辆后，提升规模最有潜力板块之一是品牌力。东风日产曾寄望楼兰提升品牌，但定价太高，销量没打开，整体知名度上不去。目前，支撑品牌的只有中高级车天籁，但因中高级车打价格战，其只有推出加长版天籁公爵强拉品牌力。而搭上豪华品牌英菲尼迪，东风日产品牌提升就轻松得多。

当天下线的第一款国产车型英菲尼迪Q50L就进行了不少国产化改动。日产针对中国消费者喜好，再次拿出屡试不爽的绝招—加长，它比Q50在车身和轴距上都长了不少，跟进口车型相比，车身加长50cm，轴距加长48cm.

类似奥迪跟一汽-大众的关系

东风英菲尼迪建立的前后，东风公司和雷诺-日产联盟形成的合作正在全面化，东风雷诺项目目前也获得了突破。谋划了十年的东风、雷诺和日产的“金三角”全面确立。

股东双方为东风英菲尼迪进行顶层设计，戴雷的描述是：菲尼迪品牌管理是全部独立的，研发和定型的车型则是分开的，不是共用平台，比如Q50、QX50都是完全独立的平台，所以在这个方面，也可以考虑利用戴姆勒的资源。在生产方面，完全利用日产联盟的优势和资源。

但作为东风日产的掌管者，任勇对此的看法是：“其实不同的事业体用什么样的组织结构，东风公司考虑的并不完全是按照流程的最合理化。”政策、税收，甚至全盘利益都是考量因素。

未来的焦点是，两家独立公司如何进行无缝化协作。东风英菲尼迪执行副总经理雷新称，“做营销最核心的是对于消费者、市场的洞察，这是所有营销的出发点，也是更好地满足消费者需求的一个基本的出发点。在研发的前期阶段，英菲尼迪会有一个调研团队进行市场调研。”

不过，对中国的市场调研结果反映在产品上时，需要东风英菲尼迪的中国研发公司—东风日产研发中心来执行。也就是说，国产化研发是由东风日产掌控的，先前研发、项目成本，以及来自营销端的市场意图反映在产品上，双方需要有一个连接紧密的机制。

目前双方的协同方式并不是很清晰。可能链条是，东风英菲尼迪或英菲尼迪的市场调研信息反馈到东风有限，再由其下发到东风日产执行。雷新说：“英菲尼迪会和东风日产形成更好的协同，包括项目的管理。”

任勇在回答同一问题时表示：“内部是有一系列的委员会、有内部流程的，能够保证我们整个的价值链是贯通的。”但对于两家独立的公司，如果没有利益均衡的结构，执行效果可能会打折扣。

另一个问题是，襄阳工厂的产能是25万辆，明年下半年将实现满负荷生产。而日产的柔性生产方式，可以根据市场调整产品生产。可能遇到的现实问题是，当日产的产品和英菲尼迪产品都供不应求时，先生产谁？东风日产高层的回答是：“未来25万辆产能怎么分配目前正在研讨。”

英菲尼迪目前最紧迫的任务是，缩小与一线豪华品牌的差距。英菲尼迪去年销量只有1.7万辆，不过戴雷定下的四年后年销量目标为10万辆。戴雷还要面对最深层次的挑战，英菲尼迪特殊的国产模式更像一个没有先例的试验品。