苏汽客运集团修理厂汽车配件管理的进程与模式

配件管理是现代运输企业机务管理中的一项重要内容，其管理成效直接关系企业的成本控制与经济效益。  
在实际运营中，配件管理对内是服务＋经营，是提升机务保障的一项具体措施；对外是经营＋服务，是增加企业经济效益的一种重要手段。  
配件管理又是企业的一项具体经济活动与经营行为，其管理现状与企业的管理理念、管理制度、管现流程、管理工具及管理团队的工作成效息息相关。 
 
第 一 部 分     概  述  

一、背景、形势与演变  

如同大多数客运企业一样，苏州汽车客运集团有限公司在计划经济时期，由当时的公司材料科履行配件管理职能。公司材料科负责大宗配件的计划采购，只有少数小五金等材料由各材料库自购。在上世纪七、八十年代，物资极度匱乏，原材料属国家统配物资，相当一部分配件采购困难，在当时这种条件下，各二级单位材料库对公司总库的依赖性很强，当时总库的调拨件统一实行略有加价的“计划价” ， 起到“以盈补亏” 的平衡作用，在那个时期，配件管理主要职能是服务。到八十年代未，国家经济体制发生了巨大变化，计划经济逐步向市场经济过渡，材料科最早与市场“接轨” ，成立了“材料供应站” ，对外进行配件销售。而由管理服务功能向市场经营的功能性转变发生在上世纪九十年代初，92年8月1月，公司更名为“苏州汽车客运总公司” ，材料科也同时由管理部门转变为自负盈亏的经营实体，更名为“物资分公司” ，与二级单位的配件管理“服务” 开始逐步转向“买卖” 关系 。为方便采购，更为了减少采购成本，由我公司材料科发起，成立了配件“供需联合会” ，“需方” 为省内13家运输企业、“供方” 挑选了43家配套厂为理事单位，在成立大会上，我公司被推选为联合会秘书长单位，并通过了联合会章程。联合会每年7月28日召开产品订货会，“供方” 除43家理事单位外，还邀请名优、配套产品生产厂商；“需方” 除13家理事单位外，同时也邀请省内、沪浙客运、公交企业参加。在物资公司成立初期，由于渠道优势，配件售价有一定市场竞爭力；同时也因为当时配件市场发育还不成熟，二级单位材料库无法直接订货，在无更多选择余地的情况下，仍然选择物资分公司为主要“供方” ，但部分不具备优势的配件已开始自行采购。  
我公司自94年5月1日起，实行车辆租赁承包。内部配件管理开始走向“市场化” 运作，外部配件市场也日趋成熟。随着物资分公司的经营优势逐渐淡化，二级单位对其依赖程度也逐渐减弱。2001年3月26日，苏州汽车客运总公司整体改制为苏州汽车客运有限公司，在处室撤并中材料科被撤消，物资分公司员工全部划归汽车修理厂，其配件管理功能由机务部门承担。  
公司在体制改造过程中，对管理机制也同步进行改革。在完成“站、运”分离的基础上，开始在苏州小市范围实行“运、修” 分离，并在2003年底，以当时的运输分公司南门保养场整建制归并修理厂宣告苏州小市范围“运、修” 分离正式结束。到2004年6月，修理厂共辖四个维修分厂及一个“一汽” 服务站，配件采购由分厂按归并前老渠道自行采购，由于渠道不同，分厂间同一配件，零售价出现了很大差异，屡次招致客户投诉，为了统一全厂的配件管理，修理厂在厂生产经营科设置了“物资总监” 管理岗位，并开始与软件开发商合作，开发用于维修与配件管理的软件系统。通过一年多维修流程的创建工作后，修理厂于2005年起，对配件管理进行了全面布署。一是建立完善物资管理流程，统一了各分厂单据、表格、统计方式，并纳入软件管理系统。二是全厂性开展主要车型调查，发放《车辆配置调查表》687份，建立完善了698辆承修车的车辆档案。三是规范库存材料管理办法，按A、B、C分类法，分别制订最低、最高库存定额，重点控制B、C类配件。四是对部分配件（A、B类）实行统一采购渠道、统一采购计划、统一价格体系。通过规范采购程序，实现总厂调控，分厂协调；各司其职，资源共享。2005年制动蹄片采购价比上年平均下降30％以上，玉柴发动机配件下降20％以上。2006年在此基础上修理厂继续抓了四项基础工作，一是车辆配置调查，调查小组历时半年，对当时全厂计48大类配置的车辆，共计293小项调查内容进行调查、记录。二是对上年配件使用情况进行统计分析（当时还无法使用软件中的统计数据），依据2005年配件消耗分类统计，逐一制定最低、最高库存定额及建立合格供应商目录，持续做好统一采购渠道；分析各类配件年度使用总量后，宏观调控采购量，持续做好统一采购计划；根据资源整合后新的采购进价，持续推进统一价格体系。三是重新修订统一配件编号，以标准化的编码进行库存管理，方便总库统一调拨。四是持续进行管理软件的升级，并从“局域网” 逐步升级到“广域网” 。 
 
二、总体组织机制  

1、明晰组织分工。通过修理厂的管理实践，集团公司对配件管理的总体思路及功能分工逐渐明晣。由集团公司总经理室进行政策制定与战略把控；由集团公司机务处进行宏观协调；由修理厂履行执行功能，具体承担公司配件“总库” 的职能。  
2、落实具体职能。为较好完成公司“总库” 的职能，修理厂于2006年成立了物资管理领导小组，并修订了具体工作章程，由厂主要领导担任组长，逐步完善管理制度与工作流程，并于2007年7月成立了“集中采供中心” ，对外称“配件销售中心”，对各种资源进行有效整合，并于当年开始内外运作。  
3、整合就是机遇。“中心” 成为管理平台，依托名优品牌，加速整合渠道资源。2008年先后建立了郑州“宇通”苏州中心库及苏州金龙“海格”江苏中心库。“宇通”库打破了一省一库，在省会城市建库的贯例，建库后业务已逐渐覆盖苏南；“海格”库通过销售人员努力，业务已向边远省份辐射。通过建中心库及原有的名优零部件产品的地区代理业务，加速拉动了客车配件的专业销售。充分利用供应商的市场资源，“借船出海” 。以服务换市场，2007年完成集团内销售额135.05万元，2008年完成销售额335.4万元，2009年截至11月23日完成销售额475.83万元；以渠道换市场，“中心”派员出席江、浙、沪三地公交系统配件年会，先后与南通、无锡、徐州、天津等地公交建立了较为稳定的供求关系，2007年完成销售额95.87万元，2008年完成销售额277.98万元，2009年截至11月20日完成销售额522.67万元；以渠道换渠道，中心还对客户进行有效维护与深度开发，成功实现了由“供方”向“需方”的“角色”转换，扩大了客户的数量与销售量，持续开拓与发展目标客户。加速管理团队的建设，三年中，招聘大学本科学历五人，大专学历三人，占员工比例32％，从分库抽调业务骨干三人，形成一支以老带新的团队。  
4、制度化管理初见成效。.以《修理厂材料管理工作小组章程》，《配件销售中心暨材料总库工作章程》为工作标准，供应商、计划、采购、仓储、销售五项管理用制度规范，按流程运作。采购渠道逐步升级，集中采购的品种持续扩大。  

三、成效评估  

1、合作平台持续扩大。三年中，已发展合格供应商52家，其中，A级（生产商）18家，B级（代理商）22 家。销售客户集团内7家，外部集团客户19家，外部配件经营客户34家；今年，通过构建苏锡常通合作联盟，搭建配件供销合作平台，继完成构建省内公交合作圈后，开始构建省内客运企业合作圈，随着合作平台持续扩大，逐部提高了与供应商对话的“话语权” 。  
2、制度、流程逐步完善。通过修正、完善《修理厂材料管理工作小组章程》，《配件销售中心暨材料总库工作章程》，逐步建立了供应商管理制度、招投标制度、采销清廉制度、员工内部考核制度及内供工作流程、外销服务流程、新品试用流程、不合格信息反馈流程、应急服务流程。  
3、经济效益逐年提升。集团公司对修理厂配件管理的功能定位是，既是经济增涨点，更是成本控制点；以薄利促多销，以多销促整体进价的持续下调，使系统运作步入良性循环通道。通过扩大集中采购范围、持续进行渠道升级等多种手段，有效降低了集团的维修成本，在2006年统一价格后，三年中进行了二次调价，通过价格下调，既下降了集团层面的维修成本，也持续扩大了销售业绩。销售中心2007年完成内部分库调拨254.88万元，对外完成销售230.92万元；2008年完成内部分库调拨784.13万元，与上年同比增加207.65％，对外完成销售613.38万元，，与上年同比增加165.62％；2009年截至11月23日完成内部分库调拨909.30万元，比上年增加15.96％，对外完成销售995.75万元，，比上年增加62.34％。销售毛利2007年为11.82％，2008年为12.25％，2009年为10.96％，  
   

第 二 部 分   运 营 管 理 模 式  

一、材料管理概述  
（一）、材料管理岗位设置  
材料管理五大板块：(★：本次材料管理主要介绍板块)  
1、供应商管理；★  
2、计划管理；★ &